「授權」有3個層次，傳奇台商黃文局：三流領導人不懂、也不敢做

公司草創期，多是創業家型態（Entrepreneurial Style），一人拍板定乾坤，只有老闆加上少少幾名員工，胼手胝足，大小事一腳踢，校長兼打鐘的慢慢開創出一片天地；隨著規模擴張，員工增加，才逐漸轉型為「古典型態」（Classical Style），也有了制度與官僚體系，否則無法運作。

員工多了，開始爭功奪權，有些資深經理出走另闢門戶，殺你的價、搶你的客人，你為了穩住客戶，只好降低利潤。這是幾乎所有公司在成長階段都會面臨的兩難。

你訓練員工，助長他出走的野心，但不訓練他如何扛起更多責任？為了公司成長，兩害取其輕，還是要訓練。

美國與日本在國情及習性上不同。美國的大公司基本上不會教你，需要5個人就應徵20人，2星期後，淘汰10個；再2星期，留5個。以弱肉強食法則挑選菁英，成本不高，但員工對公司的忠誠度也很低。員工很清楚是因為自己能力強，才被公司需要，既然能力強，很多公司搶著要，條件好可隨時跳槽。

相較之下，日本公司主要靠年資，有多少年資、就有多少經驗，經驗就是最好的訓練。加上日本國情，跳槽會引來不信任的眼光，別的公司也不會加以重用，因此很少出現跳槽。

你是三流的領導人嗎？

四十多年前，往往會看到公司入口掛上個牌子，上面寫著2條規則：規則一，老闆永遠是對的；規則二，萬一有錯，遵循規則一。以現代的管理方法來看，笑話一則。現在的員工要求自主，嚴父式管理不符潮流。管理方法需要與時俱進，也要看員工的層次。

我的員工訓練原則是：把小兵變大將。有一些西班牙員工，連計算機都不會用，訓練一段時間後，甚至能獨當一面。

我的訓練課程分成3個層次：做、如何做、為什麼做（Do, How, Why）。

香港的友人說：「我沒看過哪家公司像你一樣，你這樣不是自找死路？等於鼓勵員工出去開公司與你為敵？」我回答他，如果我只有這點本事，被員工打敗也就認了，區區這點能耐就想當老闆？問題是，我當然不只有這點本事，

我會多聽多看多學，精益求精，靠創意找出制勝之道、逼迫自己成長，才是健康的競爭之道。

做（Do）

一般初進基層的員工水準不高，不能短時間內教太多， 他們的抽象思考能力不足，消化不了。所以指導時必須「看圖說故事」，透過實務與實物解說，之後要求員工依樣畫葫蘆，強化記憶。請記得，聽得懂，不一定做得到，必須即時演練。如法炮製數次，大都可以達標。同時要求員工一個命令、一個動作，不要自作聰明，自走砲會亂了套， 還會破壞團隊精神。

如何做（How）

對於中階主管，我才教他們「如何做」（How），如何在最短的時間，以最少的資金、最少的人力，完成同一件事情。同一件事情，有人得花上3天、3人、300美元才能完成；有人只花1天、2人、30美元買材料就完工。效率高低，一比即知。

公司大到一個程度，不能事必躬親，必須「授權」；授權不足，變成「專權」，將士賦閒，累死大帥；授權太過，完全放手，變成「濫權」，主管狐假虎威，員工私下埋怨，故意怠工，失去朝氣。如何適度授權，已不是學術問題而是「藝術層次」的問題。

韓非子言：「下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智。」

三流人才，全憑一己血汗，成果有限；二流人才，利用別人的助力，加乘效果，也可以成就一番事業；一流人才， 善用他人的智慧來規畫籌謀，自己羽扇綸巾，思考更遠大的未來。

為什麼做（Why）

授權之前，必先給予勤前教育，經過必要的訓練， 然後賦予任務。

交代任務要清楚簡單，不能將員工當成自己，以為一說就懂。如果員工像你一樣聰明，早就自己當老闆了。因此必須一再耳提面命，強調重點，使命必達。最後，定期追蹤考核，給予適度的警告及支援，直到任務完成。

三流領導人不懂授權，也不敢授權，事必躬親， 到頭來滿頭大汗，成就有限；二流領導人，僱用幫手，適度授權，效率加倍；一流領導人，禮聘高手，完全授權，規畫5年，甚至10年後的遠景及實施細則。

好的領導人與好的經理一樣，具備預防及解決問題的能力。

規畫越縝密，出錯機率越低。但是在實務上，不管事前規畫多麼完美，都可能出錯，以至於領導人很大一部分時間都是在替員工善後。因此，如何快速有效解決犯下的錯，端看當事人的功力。

英文有句話說：「一個好的政客比一個好的政策重要，就是這個意思。」（A good politician is better than a good policy.）機伶的政客接令執行政策，即使遇到阻礙或政策不完美，也能夠盡力化解或調整，以求達到完美的程度。

書籍簡介

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻